Internet - Zukunftsperspektiven deutscher Verlage

Internet - Zukunftsperspektiven deutscher Verlage Düsseldorf/München (ots) - Digitalisierung in Verlagen schreitet voran/Profitabilität jedoch noch nicht in Sicht Mit einer klaren Strategie zur Eigenpositionierung, einer präzisen Ausrichtung auf Kundenbedürfnisse sowie geschickter Markennutzung können Verlage die Herausforderungen des digitalen Zeitalters bewältigen. Vor dem Hintergrund schwindender Einnahmen aus dem Print-Bereich kommt es dabei vor allem auf Konzeption und Integration ergänzender Online-Angebote an, die maßgeblich zur Wertschöpfung beitragen - durch Online-Werbeerlöse oder kostenpflichtigen Content. Eine Deloitte-Befragung unter 40 Entscheidungsträgern führender Verlagshäuser ergab, dass nahezu jeder Verlag über eine digitale Strategie verfügt. Umfang und Reifegrad indes unterscheiden sich erheblich. Vor allem die Zeitungsverlage haben sich bei der Digitalisierung als Schrittmacher der Branche erweisen - sind dabei aber besonders auf innovative Strategien angewiesen, denn im Unterschied zu Fachverlagen können sie ihre bisherigen Geschäftsmodelle kaum in ein digitales Format konvertieren. Finanzierung: kostenpflichtige Inhalte nur bei Fach- und Buchverlagen durchsetzbar "Den digitalen Zug zu verpassen, kann sich heute kein Verlag mehr leisten. Allerdings hat unsere Befragung gezeigt, dass der Online-Geschäftsbereich bislang erst für wenige Verlage umsatzstark oder gar gewinnbringend ist", erklärt Klaus Böhm, Senior Manager Media bei Deloitte. Zu diesen wenigen gehören die Fachverlage: Ihnen ist es gelungen, Gewinne über digitale Vertriebsformen zu erwirtschaften. Ausschlaggebend dafür ist unter anderem die Tatsache, dass sie ihre Kunden direkt ansprechen und diesen ein Kontaktforum bieten. Zudem ist ihr Publikum eher bereit, Geld für exklusive Inhalte zu bezahlen. Genau wie bei Buchverlagen ist der Kunde hier in viel größerem Maß an den jeweiligen Inhalten interessiert oder sogar darauf angewiesen, entsprechend gestaltet sich seine Zahlungsbereitschaft. Im Unterschied dazu müssen sich die Publikumsverlage nahezu ausschließlich auf Einnahmen aus Online-Werbung konzentrieren, während die eigentlichen Inhalte kostenfrei bleiben. Insgesamt, so zeigt die Umfrage, fällt es Nischenanbietern leichter, adäquate Konzepte und Angebote zu erarbeiten. Publikumsverlage tun sich hingegen deutlich schwerer, digitale Formate zu etablieren und attraktive Werbeumsätze - ihre einzige wirkliche Einnahmequelle im Online-Bereich - zu erzielen. Online-Bereich gewinnt generell an Gewicht Alle befragten Verlage haben Strategien für die Digitalisierung entwickelt - allerdings unterscheiden sich diese stark: So wandeln sich einige Verlage zu plattformübergreifenden Medienhäusern, andere nutzen das Internet hauptsächlich als Vertriebsweg ihrer Offline-Produkte. Jene, die den Online-Bereich für Inhalte nutzen, differieren noch weiter: Während die einen dem Internet-Auftritt Priorität einräumen, indem sie aktuelle Inhalte zuerst online anbieten, setzen andere auf Diversifizierung und versuchen, online mit neuen Marken neue Geschäftsmodelle aufzubauen. Als Vorreiter bei der Digitalisierung und Diversifizierung haben sich Zeitungsverlage profiliert. Buchverlage hingegen können ihr Kernprodukt kaum auf digitale Bereiche erweitern. Der Umbruch ist noch voll im Gange, so dass die digitalen Strategien nahezu aller Anbieter bislang kaum in konkrete Zielsysteme übersetzt wurden - häufig fehlen online-spezifische Umsatzziele. Die Gewinnung von Neukunden über den digitalen Kanal steht bei allen Befragten im Zentrum. Auch Kostenoptimierung und Technologie, insbesondere Customer Relationship Management, spielen eine entscheidende Rolle. Doch gibt es hier ebenfalls deutliche Lücken, die vor allem auf fehlende gemeinsame Online- und Offline-Datenbanken und eine mangelhafte Datenverfügbarkeit zurückzuführen sind. Plattformübergreifende Redaktion vs. getrennte Redaktionen Der Vormarsch des digitalen Bereichs spiegelt sich nicht zuletzt in der Organisation wider - hier begegnen sich Online- und Printredaktionen zunehmend auf Augenhöhe. Dabei existieren zwei Ansätze: Dort, wo der Online-Bereich bereits Priorität genießt, arbeiten die Verlage mit plattformneutralen Redaktionen, die Übrigen tendieren eher zum Ausbau ihrer Online-Redaktionen. Zudem ist eine klare Zentralisierungstendenz bei der Werbevermarktung zu erkennen, wobei im Augenblick etwa die Hälfte der Verlage ihre Online-Vermarktung noch separat betreibt. Fünf Erfolgskriterien "Aus der Befragung lassen sich fünf zentrale Kriterien ableiten, die über Erfolg und Misserfolg der digitalen Geschäftsfelder entscheiden", resümiert Böhm. Hierzu gehört zunächst eine Strategie mit klarer Zielsetzung, die den Mehrwert sämtlicher Online- und Offline-Dienstleistungsangebote berücksichtigt. Wichtig ist zum einen Flexibilität, damit die Strategie im Bedarfsfall schnell an neue Technologien und Entwicklungen angepasst werden kann. Zum anderen sollten digitale und analoge Angebote für den Kunden klar erkennbar definiert und voneinander abgegrenzt werden. Das zweite Kriterium ist ein innovationsfreundliches Klima, das auch auf organisatorischer Ebene gewährleistet, dass technologische Entwicklungen zeitnah einbezogen werden. Die Bildung integrierter Redaktionen und neuer Organisationseinheiten kann hierzu entscheidend beitragen. Drittens ist ein detailliertes und tiefes Kundenverständnis essentiell. Auch Kriterium Nummer vier zielt mit der Realisierung personalisierter Angebote darauf ab. Zuletzt kommt der optimale Markeneinsatz, denn die Marke ist das Kapital, mit dem sich neue Geschäftsfelder erfolgreich erschließen lassen - die Nähe zur Markenidentität sollte jederzeit gegeben sein, um eine Markenverwässerung zu vermeiden. "Ein Blick nach Großbritannien, wo die Integration bereits weiter fortgeschritten ist, zeigt: Verlage können mit ihren digitalen Geschäftsbereichen nennenswerte Umsätze erzielen. Sie liegen hier im Schnitt bei 17 Prozent, in Deutschland hingegen erst bei knapp sieben Prozent. Auch muss es keineswegs zu Kannibalisierungseffekten zwischen Online- und Offline-Werbeausgaben kommen - wie das britische Beispiel beweist", so Böhm. Die komplette Studie erhalten Sie auf Anfrage. Ende Deloitte Deutschland Deloitte ist eine der führenden Prüfungs- und Beratungsgesellschaften in Deutschland. Das breite Leistungsspektrum umfasst Wirtschaftsprüfung, Steuerberatung, Consulting und Corporate Finance-Beratung. Mit 3.400 Mitarbeitern in 18 Niederlassungen betreut Deloitte seit 100 Jahren Unternehmen und Institutionen jeder Rechtsform und Größe aus allen Wirtschaftszweigen. Über den Verbund Deloitte Touche Tohmatsu ist Deloitte mit rund 150.000 Mitarbeitern in nahezu 140 Ländern auf der ganzen Welt vertreten. Deloitte bezieht sich auf Deloitte Touche Tohmatsu, einen Verein schweizerischen Rechts, dessen Mitgliedsunternehmen einschließlich der mit diesen verbundenen Gesellschaften. Als Verein schweizerischen Rechts haften weder Deloitte Touche Tohmatsu als Verein noch dessen Mitgliedsunternehmen für das Handeln oder Unterlassen des/der jeweils anderen. Jedes Mitgliedsunternehmen ist rechtlich selbstständig und unabhängig, auch wenn es unter dem Namen "Deloitte", "Deloitte & Touche", "Deloitte Touche Tohmatsu" oder einem damit verbundenen Namen auftritt. Leistungen werden jeweils durch die einzelnen Mitgliedsunternehmen, nicht jedoch durch den Verein Deloitte Touche Tohmatsu erbracht. 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