In der auf den chinesischen Immobiliensektor zukommenden ...

In der auf den chinesischen Immobiliensektor zukommenden Umverteilung wird starkes Risikomanagement zu einem entscheidenden Wettbewerbsvorteil Peking (ots/PRNewswire) - Der "Bericht zur Umsatz-Rangfolge chinesischer Immobilienunternehmen für das 3. Quartal 2009" von CRIC (China) Information Technology Co., Ltd. machte zahlreiche Änderungen deutlich. Doch ist das von Immobilienunternehmen angewandte Managementmodell der wohl wichtigste Bewertungsparameter in dem Bericht. Die Veröffentlichung des Berichts wurde zuerst von Sina Leju bekanntgegeben und enthielt die folgende Passage. Der Bericht macht deutlich, dass Grössenwachstum nicht unbedingt mit einer übermässigen Betriebsausweitung einhergehen muss und dass der richtige Weg für Immobilienunternehmen in China durchaus darin besteht, sich auch Einzelheiten zu widmen, um erfolgreich zu sein. Dies lässt sich am besten am "Evergrande Managementmodell" erläutern. Evergrande Real Estate Group, nach der fehlgeschlagenen Börseneinführung eine zeitlang das schwarze Schaf der Branche, hatte ein Jahr später unvorstellbarerweise zwei Winter überstanden und sich mit einem sehr starken Risikomanagement-Bewusstsein an die Spitze der Liste der chinesischen Bauträger emporgearbeitet. Fachleute analysieren dies so, dass Evergrande immer in der Lage zu sein scheint, mögliche Marktrisiken vorwegzunehmen. In den letzten Jahren hat das Unternehmen immer durchgehend vorausschauend und mit Bedacht seine Belegschaft und Landreserven vergrössert, Produkte geschaffen, sein Kapitalguthaben gesichert usw. und dabei seine Grösse und sein Markenimage sowie alle Möglichkeiten des Risikomanagements stetig ausgebaut. Während der Pause im Jahr 2008 anlässlich der geplanten Finanzierung in Höhe von 12 bis 15 Milliarden RMB, als die chinesischen Immobilienunternehmen einen schweren Winter durchlebten, ergriff Evergrande keine kurzfristigen Massnahmen, sondern traf eine Reihe strategischer Entscheidungen für das langfristige Wachstum des Unternehmens. So verkaufte das Unternehmen weder Land, noch senkte es die Standards laufender Projekte und verkaufte erst recht keine Projekte. Das Unternehmen finanzierte sich stattdessen auf den internationalen Kapitalmärkten. In Bezug auf die Bauprojekte entschied Evergrande, die Baugeschwindigkeit entsprechend anzupassen und entwickelt eine Strategie, bei der Dringlichkeit und Verzögerungen sowie Beibehaltung und Aufschub miteinander kombiniert wurden. Was die Finanzierung betrifft, so konnte Evergrande im Juni 2008 erfolgreich Kapitalerhöhungen durchführen und neue bedeutende internationale Anleger wie das in Hongkong ansässige Unternehmen Zheng Yutong, die Kuwait Investment Authority und Merrill Lynch zum zweiten Mal für eine Investition in das Unternehmen gewinnen. Beim Verkauf ergriff das Unternehmen dezidierte Marketingmassnahmen zur Steigerung des Preis-Leistungsverhältnisses, identifizierte Marktentwicklungen, verkaufte schnell und zu günstigen Preisen und erreichte aufgrund der Marktsituation während des chinesischen Nationalfeiertags im letzten Jahr schnelle Ergebnisse mit erfolgreichen Heissverkäufen und kurzfristiger Kapitalrendite. Die chinesische Presse berichtete, dass Evergrande jetzt im Besitz eines systematischen Steuerungssystems für die Projekterschliessungskosten sei. Das Unternehmen konzentriert sich auf die Kostenreduzierung und den Ausbau der Wettbewerbsvorteile in dem es Massnahmen in den unterschiedlichsten Bereichen ergreift, u. a. beim Landerwerb, bei der Produktentwicklung, bei öffentlichen Ausschreibungen sowie bei der Beschaffung und beim Management. Das Unternehmen ging frühzeitig in Städten und Regionen mit günstigen Grundstückspreisen und einem grossen Wertsteigerungspotenzial, nahm an Ausschreibungen teil und betrieb landesweite Beschaffung. Es senkte die Preise für Baustoffe und Anlagen, sicherte aber gleichzeitig die Qualität der Produkte. Darüber hinaus verfügt Evergrande dank seines leistungsfähigen und professionellen Leitungsteam über Erschliessungsvorteile und kann Projekte sehr schnell entwickeln. Das Unternehmen hält den Zeitraum zwischen Landerwerb und Verkauf bei sechs bis acht Monaten und erreicht somit einen möglichst kurzen Investitionszyklus. Der Bericht legt nahe, dass sich das Entwicklungsmodell im chinesischen Immobiliensektor verändert und dass sich diese aufkommende Änderung immer deutlicher bemerkbar machen wird. Unabhängig davon, ob nun herkömmliche, öffentliche Unternehmen oder Privatunternehmen wie zum Beispiel Evergrande oder gar grosse, zentral gesteuerte Konzerne, sie alle nehmen miteinander und mit ihren nachhaltigen Entwicklungsmöglichkeiten, für die die Unternehmensführung und leistungsfähige Mitarbeiter entscheidend sind, am Wettbewerb teil. Für weitergehende Informationen wenden Sie sich bitte an: Kevin Fax: +86-10-5895-1005 E-Mail: Kevinmts@sina.com Originaltext: Sina Leju

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